後継者の育成
経営者としての心構えと実践
解説記事 （2件）
後継者が最初に持つべき視点
継ぐ前に、数字・人・顧客・家族の4つをどう見るかを整理します。
後継者が社内で信頼を得るための一歩
肩書きではなく実績で、幹部・現場・金融機関との信頼関係を段階的に築くための実務的な考え方を整理します。
関連ストーリー （4件）
技術は社長の頭の中に―後継者育成という宿題
社内に後継候補はいても経営経験がない。技能依存と株価高止まりを抱える会社が、育成計画づくりに動き出した相談事例です。
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現場一筋20年、経営未経験のまま社長交代へ
現場経験は豊富だが経営に触れてこなかった後継者。社長交代を前に浮かんだ資金・株式・取引先の課題を整理する。
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後継者は社内にいる、それでも「まだ早い」
従業員承継をためらう70代社長が、計画書・育成塾・経理再構築の3つの打ち手で動き出した。
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後継者は決まっている。けれど、まだ役員でも株主でもない
従業員承継の「気持ち」と「形」を揃える伴走の記録。
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関連コラム （31件）
正しいと適切は違う｜勇気をもらう経営者の言葉 第29回
世間が求める「正しい会社」と、現実に会社を守り続けるための「適切な経営」は、必ずしも一致しない。理想を知りながらも、あえて批判される道を選ぶことがある。ある親子の事例を通じて、会社を背負う経営者の当事者意識について考えます。
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お客様が一番感動するのは「自分のことをよく知ってくれているな」と思えたときである｜勇気をもらう経営者の言葉 第28回
お客様に感動してもらうために必要なのは、必ずしも豪華な設備や特別なサービスではない。「自分のことを、こんなによく知ってくれている」と感じてもらえることが、何よりも心に残るおもてなしになる。ある観光ホテルの取り組みから、顧客満足の本質を考えます。
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お客さんとの距離が近いことを生かせ。顔の見える商売が最大の強みだ｜勇気をもらう経営者の言葉 第27回
大企業と同じ土俵で効率を競っても、中小企業が勝つことは難しい。しかし、中小企業には、顧客一人ひとりの顔が見えるという強みがある。多少の時間や手間を惜しまず、顧客との関係を深めることが、他社には真似できない競争力になるのではないだろうか。
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「どう売るか」より「誰に売るか」が大切だ｜勇気をもらう経営者の言葉 第26回
売上を増やそうとするあまり、ターゲットを広げすぎてはいないだろうか。すべての顧客に選ばれようとすることで、かえって自社の特徴を失ってしまう。差別化の出発点となる「誰に売るか」という問いについて考えます。
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中小企業におけるマーケティングの一番の方法は営業である｜勇気をもらう経営者の言葉 第25回
顧客を知り、ニーズを把握し、それに応える製品やサービスを提供することがマーケティングであるならば、顧客と最も多く接している営業こそ、その役割を担うのにふさわしい。中小企業の営業に求められる、もう一つの大切な仕事について考えます。
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製造業は違うものをつくれるだけでも幸せだ｜勇気をもらう経営者の言葉 第24回
同じ商品を扱う小売業や卸売業は、売り方で違いをつくらなければならない。一方、製造業には、商品そのものを変え、新しい価値を生み出せる可能性がある。製造業の経営者に、ものをつくれることの優位性をあらためて考えてもらいたい。
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結局、つくるのが上手いか、売るのが上手いかだ｜勇気をもらう経営者の言葉 第23回
価格競争から抜け出すには、他社との違いをつくるしかない。その違いは、商品そのものでつくるのか、それとも売り方でつくるのか。商売の基本となる考え方を、後継者に向けてお伝えします。
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管理職を切る理由は、部下の人生をムダにしないためである｜勇気をもらう経営者の言葉 第22回
長年会社に貢献してきた管理職を、なぜ役職から外さなければならないのか。その判断は、管理職本人の問題だけではなく、その下で働く部下の将来を守るためでもある。実際の事例をもとに、経営者が持つべき視点を考えます。
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後継者は現場代表ではない。社長の代弁者だ｜勇気をもらう経営者の言葉 第21回
現場の理解者であろうとするあまり社員の代弁者になりがちな管理職に対し、本来担うべきは社長の、経営の代弁者としての役割であることを、後継者に向けてじっくり解説します。
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「誰よりも会社のことを考えている」と思えた時、誰よりも上に行ける｜勇気をもらう経営者の言葉 第20回
技術や現場の経験で職人に敵わないと悩む後継者に向けて、勝負すべきは技術の優劣ではなく会社への思いの深さであるという、東條裕一の実際の相談事例をもとに紹介します。
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組織を大きくする理由は、若い人が隣のしょぼくれたおっさんにならないためである｜勇気をもらう経営者の言葉 第19回
規模拡大そのものを目的化するのではなく、若手社員が将来のポストをその会社の中に描けるようにするために組織を大きくするという考え方を伝えます。
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人が辞めない会社は正常か？｜勇気をもらう経営者の言葉 第18回
社員が辞めないことを無条件に良いと考えがちな後継者に向けて、明確な目的に邁進する会社ほど不満を持つ社員が出てくるのは自然だという視点と、経営者の信念のあり方を伝えます。
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ちょっとできるヤツ、ちょっとできないヤツ｜勇気をもらう経営者の言葉 第17回
優秀な人材だけを集めることが組織づくりの答えではないという視点から、ちょっとできる人とできない人が混ざる平凡な集まりを生かす、役割分担と権限移譲の大切さを伝えます。
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「お前が決めろ！」が人を育てる｜勇気をもらう経営者の言葉 第16回
「お前が決めろ」という一言が、なぜ「お前らが決めろ」よりも部下の責任感を育てるのか。決めさせる経営者自身が担うべき最終責任とあわせて、後継者に向けて解説します。
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組織とは、結局は役割分担である｜勇気をもらう経営者の言葉 第15回
組織とは結局のところ目的を果たすための役割分担にすぎず、経営環境や目指す姿の変化に応じて絶えず見直し続けるべきだという、東條裕一の考え方を紹介するコラムです。
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会社を強くするということ｜勇気をもらう経営者の言葉 第14回
会社の「強さ」は過去の自分たちだけでなく競合他社との対比で決まるという視点と、格好悪くても諦めない経営者の生きざまの大切さについて考える、東條裕一のコラムです。
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起床後４時間を制すものが、人生を制す｜勇気をもらう経営者の言葉 第13回
脳が最も活性化している起床後の時間をどう使うかが人生を左右するという考え方から、始業前の時間の使い方を経営者として見直すきっかけを伝える、東條裕一のコラムです。
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プレッシャーは次のプレッシャーが消してくれる｜勇気をもらう経営者の言葉 第12回
経営者が日々抱えるプレッシャーを、逃げずに向き合っている証であり、成長にともなって形を変えていく自然な変化としてとらえ直す、東條裕一の考え方を紹介する一文です。
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マニュアルは、マニュアルでできないことに時間を使うためにある｜勇気をもらう経営者の言葉 第11回
マニュアルをつくり守ること自体を目的にせず、標準化できない付加価値の高い仕事にどう時間を使うかという、マニュアル整備の本来の狙いを確認する、東條裕一のコラムです。
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会社のために嫌われ者になれるか？｜勇気をもらう経営者の言葉 第10回
誰もが持つ「嫌われたくない」という自然な感情と、会社を守り続けるという経営者の使命との間で、後継者としてどう覚悟を決めていけばよいかを問いかける、東條裕一のコラムです。
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目的は何だっけ？で選択肢の半分は消える｜勇気をもらう経営者の言葉 第9回
いくつもの選択肢を前に決められなくなったとき、選択肢そのものではなく「目的」に立ち返ることで、進むべき道が自然と絞られていくという東條裕一の考え方を紹介するコラムです。
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純粋まっすぐ君になっていないか？｜勇気をもらう経営者の言葉 第8回
理想論を会社にそのまま持ち込みたくなる後継者へ、正しさを振りかざすことと経営を続けることの違いを伝えるコラムです。
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6割7割わかったら進んでみる｜勇気をもらう経営者の言葉 第7回
完璧な情報を待って動けなくなる後継者へ、ある程度わかったら進み、結果から修正していく経営スピードの作り方を伝えるコラムです。
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ムダとわかるまでやればいい｜勇気をもらう経営者の言葉 第6回
動く前に考えすぎて足踏みしてしまう後継者へ、無駄とわかることも収穫だと捉え、実行の敷居を下げる考え方を伝えるコラムです。
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「分ける」は「できる」｜勇気をもらう経営者の言葉 第5回
大きな目標を前に動けなくなる後継者へ、目標を分解して具体的な行動に変えていく実行力の身につけ方を伝えるコラムです。
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目標はまずは鉛筆なめなめで良い｜勇気をもらう経営者の言葉 第4回
数字に自信が持てず目標設定をためらう後継者へ、まず数字を置き、それをやりきる手段を出し続けることの大切さを伝えるコラムです。
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「要するにどういうことか」と自分に問え｜勇気をもらう経営者の言葉 第1回
目の前の問題に追われがちな後継者に向けて、一歩引いて全体を捉え直す「俯瞰する」考え方と、その身につけ方を伝えるコラムです。
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それは目的なのか、手段なのか｜勇気をもらう経営者の言葉 第2回
決まりごとやマニュアルを引き継ぐ後継者に向けて、手段が目的化する落とし穴と、本来の目的に立ち返る視点を伝えるコラムです。
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衝突したら「同じ思い」までさかのぼれ｜勇気をもらう経営者の言葉 第3回
現経営者との意見の衝突に悩む後継者へ、対立の奥にある「同じ思い」まで立ち返って理解しあうための視点を伝えるコラムです。
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時間の重みを知る―後継者を育てるために時間と家族の力を借りるということ
子育てを通じて気づいた「時間が育てる力」を手がかりに、後継者育成における決断・準備・家族の協力の大切さを考えるコラムです。
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後継者に授けたい「ロジカルシンキング」という意思決定の武器
経営者になった途端に押し寄せる意思決定の重圧。それを支える論理的思考の手法「根拠の立体化」を、後継者塾での経験から解説します。
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